不要羡慕盒马,百货业的“安卓”来了

不要羡慕盒马,百货业的“安卓”来了

 最近,中国连锁经营协会发布了《2018年中国连锁百强榜》。有媒体人对着榜单提出一个问题:为什么不同业态之间,增长的幅度分化这么大?这话直白说就是,同样玩了两年新零售,为啥百货业的业绩还不行呢?这里说的分化,主要指的就是百货业态。

 

从行业数据看,虽然新零售的概念提了两年。但是百货业的整体状况仍旧比较艰难。在中国连锁经营协会日前发布的连锁百强榜单中,百货店总销售额同比增长3.5%,门店数同比增长3.9%,线上销售增长46.1%,均低于百强平均水平。2018年销售额和门店数出现下降的百强企业中,以百货店为主营业务的企业占到一半。这说明行业整体增长比较乏力,部分企业还有比较大的业绩衰退。

 

是新零售真不灵,还是百货业真不行?

 

新零售的主旋律,就是人货场的数字化。这一句话,其实是三件事。以商超领域的改造为例,好入手的是商品的数字化。这一点从超市到家开展得如火如荼就能看出来。没有商品的内外数字化打通,全渠道多品类外送业务不可能开展得如此顺利。至于人的数字化,其实在商超业态不那么着急——因为,超市商品结构与之对应的客群,本质上以家庭采购为主。

 

但是百货业面临的难题比商超要大得多。第一,很多百货商场流量下降得太厉害。目前百货商场的主力品类其实是服装和化妆品,多数百货商场由于缺乏体验性,客流早已被体验更加丰富的购物中心分流;第二,服装业是最早被电商化的行业,相对于电商,在价格的透明化和服务的便利性又逊色一些。第三,百货商场采用联营方式,品牌方和百货公司共同经营。这和超市又不相同,超市是买断经营,这使得他们在商品数字化方面,更容易统一行动。

 

千头万绪,百货业究竟应该怎么突围?

 

客观的说,百货业也有业绩好的。最近2018年天虹股份(下称天虹)财报公布,报告期内该公司实现营业收入191.38亿元,同比增长3.25%;归属于上市公司股东的净利润9.04亿元,同比增长25.92%。实现营业收入与净利润双增长。在数字化方面,截至2018年底,天虹整体会员人数达1800万;天虹数字化会员人数达1644万,其中天虹APP会员人数达840万,微信粉丝645万,微信小程序会员159万。

 

天虹位于深圳,其醒目的量化指标有两个数字,拥有68家百货门店,是国内百货门店数量最多的公司;同时,它还拥有1800万的会员。正因此,最近天虹联手微信支付和企业微信,推出了旨在帮助品牌商转型的数字化解决方案,引起业内关注。

 

在我国华东地区,阿里坐拥所谓八路纵队,也在努力探索着新零售的转型之路。盒马不仅自己成为新物种,也努力作为赋能者,推动大润发、三江购物等按照盒马的模式去改造。在百货领域,银泰商业也有颇多尝试。华南地区天虹模式的出现,至少对于百货业的翻身难题,多了一种解答。

 

天虹是国内最早进行数字化转型的综合零售商,具体到百货领域,其转型的经验法则现在回头看有两条:第一先易后难,第二先人后货。这两条,或是有形的数字化解决方案背后的无形法门。

 

先易后难

 

必须要承认,有时候转型的第一步,往往是从细微处着手,却大费周折。坊间曾有段子说,从零售业的角度看,盒马模式新零售的第一批受益者是谁?答案是装修公司。因为外界首先看到的是卖场风格的大变样。不管怎样,盒马的初衷是好的,首先要把用户“拉”回来。

 

实体零售业最初的觉醒者们,无疑都是先想着去把用户“追”回来。所以天虹早年也做电子商城,银泰也会做银泰网。初衷是一样的,用户去哪我去哪找,这种思路,用心良苦,但是从效果看都不太理想。其实对于实体零售企业来说,线下门店永远是根基所在,不改变这个根基,顾客不会回来。

 

天虹看似是个很传统的公司,国企背景,历史悠久,35岁的企业年龄放到人的生命阶段也是中年。但是天虹在数字化方面却动手很早,因此也从不畏惧尝试新事物。2018年天虹与腾讯达成战略合作协议,上线小程序。起初天虹内部是有担心,会不会影响到自己APP的流量,但是事实证明还好,小程序可以更简洁的连接用户,吸引用户到店。

 

下一步怎么办?要让顾客觉得耳目一新,不是过去死气沉沉的百货商场。天虹上线了刷脸支付,颇受顾客好评,对于顾客这是新鲜便捷的体验,对于天虹是人效提高的双赢。天虹的数字化经营中心总经理谭晓华说,自助收银一年为天虹收银节省的费用,高达三四千万元。除了支付还有无感停车。停车一般需要取卡。天虹开发了积分抵扣自动停车的功能,可以实时在小程序上或者APP上做兑换。这是个小服务,但是顾客却方便了很多。

 

其实这样前台无感的服务,后台却需要底层的数据打通。只有顾客不管去哪一家店消费都能有自动记录并在系统可见时,这个积分兑换才能无感便捷。其背后仍旧是数据系统的力量。

 

说到底,实体零售数字化,不能放弃门店这个根基。关于门店的价值,天虹股份董事长高书林这样表达:“我们在做体验式消费,主要是两件事:第一,把零售业态和体验业态在每个门店更加有机地融合;第二,提供越来越多的服务性商品,让商品的服务属性变高。比如原来卖健身器材,现在开一个健身房,这就是实体零售的价值重组,把价值在做调整,从而带来了商业模式的新一轮改变。这两个变化让传统实体门店的价值变得更大,而不是在衰减。”

 

类似这样的小调整天虹做了很多,这些小服务提高了用户在商场的体验。但是在线下,商品力仍旧是重要的。这是比体验更难的事。商场需要和品牌方一起来攻克之。

 

人即服务

 

在去年年底的微信公开课上,张小龙做了长达4个多小时的演讲,有个概念可能淹没在这场信息量极大的演讲中:“人即服务”。

 

在零售行业,其实百货业正在进行的数字化1.0革命就是“人即服务”的落地场景。导购就是这其中关键一环。在百货业,品牌想卖好货,就不能忽视导购的力量,他们不是可有可无的中介,而是商品品牌最直接的代言人。

 

实际上,百货业与商超有一个很大的区别在于,商超用户的购买行为不需要太高的教育和沟通成本。简单说,一个人第一次买过速冻饺子,第二次直接在APP下单买速冻饺子,不需要再宣传教育,只要他认这个牌子。但是百货业恰恰相反。每一次购买行为,以女性为主的消费群体都会有长时间的反复犹豫举棋不定,需要沟通引导甚至社交的心理暗示。

 

在腾讯的帮助下,这两年一些参与智慧零售项目的品牌,也开始迈入了一个新阶段。那就是通过激活导购的潜力,来拉动销售增长,改变了导购只能在店内卖东西的历史。

 

微信支付工具和小程序对于一名顾客的影响,到店前是推送,店中是支付,离店后是会员运营,其实难度比较大的是离店后,百货商场与用户最强烈的连接环境还是在门店,有商品和场景的双重因素,来影响顾客的决策行为。但是离店后这两者的影响很快会被其他生活气息冲淡直至消失。这时候,导购通过个人添加顾客微信的方式,停留在了顾客的“朋友圈”,为下一次的触点创造了可能性。

 

腾讯在推行智慧零售的过程中,通过微信支付和小程序与很多品牌商都展开了合作,包括绫致、海澜之家、都市丽人等。这些品牌都有自己的线下门店渠道,同样存在导购。通过先期的实践可以看到,腾讯的工具赋能,使得门店的场景和经营范围大大延伸,品牌与顾客接触的时间长度也大大延伸。一个经常被提到的例子是,绫致集团在于腾讯合作后,在绫致集团WeMall的销售中,85%的销售来自于朋友圈;有15%的销售则是闭店之间产生的,也就是晚上10点到第二天早上10点产生的销售。

 

这其中,有11%-12%左右的销售额是跨城市的。最令人惊讶的例子是,一个北京的导购将商品卖给了一个乌鲁木齐的顾客。

 

但是现在一个新的问题又出现了。如果导购离职怎么办?毕竟,这本来就是一个流动性很大的行业。

 

双料会员

 

5月7日,微信支付与天虹、企业微信共同举办百货数字化解决方案大会,并发布首个针对百货业态的数字化解决方案,通过微信支付丰富的产品与连接能力,为门店、品牌商、导购和顾客等与百货行业息息相关的群体提供个性化、精细化的营销和基础能力支持。

 

这一次企业微信出场了。企业微信希望,能够把微信打下基础的百货数字化1.0,提升到2.0阶段。2.0的本质,其实是将基于私域流量、增量销售、智慧运营、生态连接等维度切入,实现百货数字化2.0的全面升级。

 

借助企业微信,天虹与品牌方打通后台将1800万会员强势导入。与此同时,基于企业微信与微信互通的功能,品牌商导购可以用企业微信添加顾客微信,直接将线下流量导入,扩大流量池;还可以让顾客“扫一码”就能成为天虹和品牌的“双料会员”,形成与品牌方共享的流量。 

 

有了流量,流失也是一大困扰。过往,导购通过个人微信与顾客沟通,数据很难沉淀到品牌的SCRM体系,且客户关系也会伴随着导购离职而流失。现在,导购统一使用企业微信添加顾客微信,通过企业微信客户联系功能,企业管理员可将离职导购所添加的顾客转给其他导购继续跟进服务,将会员信息沉淀到企业侧,变成可运营的数据资产。

 

简单说,就是通过企业微信,为企业打造量身定做的自有私域流量池。
 

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